Het geheim van productiviteit ontrafelen is helaas onbegonnen werk. Door de hoge graad van individualiteit die het met zich meebrengt, is er immers niet 1 gouden raad maar varieert deze van persoon tot persoon. Toch zijn er elke overkoepelende tendensen: deze lessen leerden we van succesvolle managers.
1. Warren Buffet: Onverbiddelijk afstand nemen van het niet-essentiële
Laten we starten met een klepper van formaat: Warren Buffet, 90 jaar met de mentale scherpheid van een 30-jarige, befaamd om zijn werkwijzen die productiviteit enorm stimuleren. De beste volgens ons? De manier waarop hij zonder zeveren komaf maakt met taken die afwijken van zijn belangrijkste projecten. Hij durft opportuniteiten afwijzen, hij durft consequent neen zeggen.
Om te prioriteren past hij de “Warren Buffet 5/25 Rule” toe. Daarbij schrijft hij 25 ambities neer: de 5 prominentste omcirkelt hij en vormen lijst A, de 20 andere vormen lijst B. Alles wat niet bijdraagt aan lijst A laat hij daarna genadeloos links liggen, ook als ze wel bijdragen aan lijst B. Op die manier krijgen zijn top 5 doelstellingen de hoogste prioriteit en kan hij ernaartoe werken met de hoogste productiviteit.
2. Frederik Anseel: Hoe meer we focussen op uren, hoe minder productief we zijn
Is een vierdaagse werkweek de magische oplossing voor onze productiviteit? Frederik Anseel argumenteert van niet. Hoewel experimenten aantonen dat de productiviteit aanzienlijk stijgt wanneer we een dag minder werken, moet er rekening gehouden worden met het Hawthorne-effect. Mensen die kennis hebben van het doel van het experiment zullen zich daarnaar gedragen, zeker als het in hun voordeel speelt.
Zo dus ook bij de vierdaagse werkweek: medewerkers willen bewijzen dat ze inderdaad harder werken, net omdat 4 dagen werken in plaats van 5 aantrekkelijk lijkt. Past men die kortere werkweek over een langere periode toe, dan ziet men dat de productiviteit terugvalt op de normale waarden.
Anseel heeft het dus niet zo voor gewerkte uren als indicator voor productiviteit. Wat volgens hem wel telt, is de output en de kwaliteit daarvan én de energie die medewerkers er zelf door krijgen. Raken de energiereserves van onze medewerkers immers uitgeput, dan zal ook hun progressie afnemen. Laten we dus daarop focussen, zonder magische korte werkweek en met respect voor wat er speelt bij onze mensen. Des te meer in deze uitdagende tijden.
3. Jürgen Ingels: Hokjesdenken heeft een negatieve impact op tijdreductie
Jürgen Ingels voorziet ons van 50 lessen voor ondernemers, ze liggen dus als het ware voor het grijpen. Wij pikten er deze uit (cf. interview met Bloovi):
Vandaag telt niet alleen technologie, maar ook creativiteit en knowhow uit andere businessmodellen.
Jezelf beperken tot je eigen rol begrenst je zodanig dat je jezelf nooit echt productief kunt noemen. Wil je succesvol kunnen ondernemen moet je immers aan tijdsreductie kunnen doen. Je moet processen kunnen versnellen om je concurrenten voor te blijven. Die snelheid kan je bewerkstelligen door te breken met hokjesdenken, door technologie te combineren met een divers netwerk, een creatieve benadering en een grondige kennis. Elk van die zaken heeft zijn eigen manier die tijdsreductie te bekomen, maar geen enkele kan bereiken wat ze samen wel kunnen doen.
4. Paul Graham: Niet iedereen werkt volgens hetzelfde schema
Paul Graham stelt in één van zijn essays geheel correct dat schema’s onderling zullen verschillen naargelang de aard van opdracht. Hij maakt hierbij vooral een onderscheid tussen de planning van mensen in manager functies en die van mensen in maker functies. Waar managers heel fluïde werkschema’s hebben, hebben makers net striktere en meer robuuste schema’s. Dit veroorzaakt een ongewild conflict die de productiviteit benadeelt:
Managers werken volgens Graham volgens tijdsvakken van één uur, waarbij die invulling sterk kan variëren van vergaderingen tot taken. Hun tijdssloten zouden meer open staan voor speculatieve vergaderingen. Vrije momenten invullen met mogelijks interessante ontmoetingen kan immers tot betere beslissingen of sterkere samenwerkingen leiden.
Makers, zoals Graham ze zelf noemt, zijn dat soort profielen die zaken ontwikkelen, zij het programma’s of content. Zij werken gedurende langere tijdsintervallen, meestal in blokken die de hele voor- of namiddag innemen. Die blokken verstoren met bijvoorbeeld een vergadering of een snel ontmoeting betekent dat het hele maakproces onherroepelijk wordt onderbroken. De flow verdwijnt en de maker moet na de onderbreking op zoek naar aanknopingspunten om weer verder te kunnen. Bijgevolg daalt de productiviteit.
Graham pleit er daarom voor om dit conflict in te calculeren aan de hand van office hours. Een soort tijdset waarin wel ruimte voor meetings, maar die ingepland staat voor of na een blok waarin gecreëerd wordt. Zo ontstaat een hybride planning die beide schema’s combineert en optimaliseert.
