Hr recht trekken in kmo’s: inzichten van Effectis

Ik ben Lili, en welkom bij Officient. Kunnen jullie zich even voorstellen?

Hallo, ik ben Olivia, ik ben zaakvoerder van Effectis. Effectis bestaat nu 15 jaar en ik ben ook al 15 jaar aan de slag bij Effectis. Eerst als consultant, en nu in een andere rol.

Ik ben Delphine. Ik ben business manager voor Oost-Vlaanderen en Waasland. Ik ben in 2018 bij Effectis gestart als hr consultant en kreeg in2021 de kans om een interne rol op te nemen.

Effectis wordt dus door kmo’s gevraagd om te ondersteunen in hun hr beleid, wat houdt dat in?

Olivia: We zijn een hr partner voor bedrijven. Dat betekent dat we bedrijven bijstaan in alles wat met mensen te maken heeft. Dat gaat heel breed! Het gaat over hr strategie, communicatie, talent management, performance management, maar even goed ook loonadministratie, sociaal-juridische materie, leiderschap en meer. Wij helpen zowel het beleid uitwerken, als neerzetten en uitvoeren.

Wat zijn de drie meest voorkomende uitdagingen die jullie tegenkomen?

Delphine: De grootste uitdaging, waar we dan ook het vaakst voor gecontacteerd worden, is omdat zaakvoerders heel graag hun hr willen professionaliseren. Vaak is er een sterke groei van hun bedrijf en ze weten niet goed hoe ze de zaken moeten aanpakken. Waarvoor ze ons dan bellen.

Ten tweede, toch een hot topic tegenwoordig, is de arbeidskrapte. Zaakvoerders hebben schrik dat hun werknemers zouden vertrekken, dus ze vragen onze expertise om te weten hoe ze daarmee om moeten gaan. Hoe kunnen ze talent aantrekken en langs de andere kant: hoe zorgen ze dat hun talent in huis blijft?

Als derde denk ik dat het voornamelijk zaakvoerders van kmo's zijn die beseffen dat ze effectief een probleem hebben. Vaak weten ze dat er iets is, maar weten ze niet waar het probleem ligt. Dan willen ze graag klankborden, en zo kunnen we al een stukje van die issues naar boven brengen.

Wat zijn de basics die elke kmo onder de knie zou moeten hebben?

Delphine: Dat is een goede vraag, en een vraag die wij ook heel vaak krijgen van onze klanten! Wat we vooral veel zien is dat veel kmo’s naar hr kijken als “cultuur en waarden”. Dat de medewerkers het leuk vinden om er te werken. Dat is natuurlijk belangrijk, en daar werken wij zeker aan mee, maar het is deel van onze job om te zeggen: “Oké, maar hoe zijn de fundamenten van dit hr huis?” Die fundamenten zijn ongelofelijk belangrijk. Iedereen wilt een correcte verloning, op tijd uitbetaald worden, een juist contract, een fair arbeidsreglement… de harde kant van hr. Dat beschouwen wij als het fundament waarop al de rest gebouwd wordt.

De pijlers van het hr huis zijn zaken als talent management, zeker het stuk rond performance. Toch één keer in een gestructureerd gesprek gaan met jewerknemers. Waar staan ze vandaag? Waar willen ze naartoe? Pas als de funderingen en pijlers juist staan, volgt het dak en spreken we over cultuur, waarden en alles wat sfeer en omgeving is. Dat moet uiteraard ook goed zijn, maar voor ons is dat het laatste deel dat in orde komt.

Dus als jullie bij een kmo binnenkomen dan kijken jullie altijd eerst naar die fundering?

Delphine: Goh, niet direct als we binnenkomen. Het belangrijkste is dat we eerst in de analyse duiken, dat is onze manier van werken. We gaan eerlijk en open met een aantal stakeholders in gesprek. Dat zijn vaak de zaakvoerder en de mensen die tot dan met hr administratie bezig waren, maar evenzeer ook de medewerkers. Zo krijgen we een breed beeld.

We willen namelijk eerst bepalen waar de prioriteiten liggen. Zaakvoerders bellen ons vaak omdat ze een specifiek probleem ervaren, maar door die analyse komen er altijd een aantal blinde vlekken naar boven. Die analyse is heel belangrijk, alneemt dat natuurlijk niet weg dat we ondertussen ook een aantal operationele zaken kunnen vastpakken. Vanuit die analyse creëren we dan een actieplan en gaan we effectief aan de slag.

Ik neem aan dat het heel belangrijk is om het actieplan met de zaakvoerder te bespreken om alles in goede banen te leiden?

Delphine: Absoluut, de zaakvoerder is een spilfiguur in ons proces. We willen duidelijke doelstellingen hebben, en richten ons dus op het spreken van dezelfde taal als de zaakvoerder. Zo kunnen we zeggen “dit zijn de cruciale punten, ga je hiermee akkoord?”. Dan kunnen we op belangrijke momenten uitzoomen en bijsturen waar nodig. Op die manier controleren we of we nog steeds allemaal samen naar hetzelfde doel toewerken.

Jullie moeten zich altijd heel flexibel opstellen: nieuw bedrijf, nieuwe medewerkers, nieuwe zaakvoerder, nieuw actieplan. Hoe zorgen jullie ervoor dat jullie toch wel die resultaten kunnen beginnen boeken vanaf dag één?

Olivia: Ja, dat is inderdaad wat onze klanten verwachten: dat we vanaf dag één de zaken vastpakken. Een uitspraak die we heel vaak gebruiken bij Effectis is: “we bouwen aan het vliegtuig terwijl we aan het vliegen zijn”. (lacht) Het betekent dat we altijd op twee snelheden werken.

Ten eerste werken we strategisch en op lange termijn om bestaande situaties of problemen in de toekomst te vermijden. Ten tweede blussen we ondertussen ook bestaande brandjes. Want als iemand dreigt te vertrekken, dan is de klant niet geholpen met een twee weken durende analyse en rapport. Die manier van werken, het combineren van dat kort op de bal spelen en op lange termijn meedenken, helpt de kmo het meeste.

Wat zijn zo van die brandjes waar je niet meer van achterover valt? En hoe los je die dan toch op?

Delphine: Ik denk dat één van de meest voorkomende brandjes het gevolg is van hoe kmo’s "hr" definiëren, met alle gevolgen van dien. Als ik bij klanten ga, vraag ik altijd: “Hoe is jullie hr beleid vandaag georganiseerd?”. Dan hoor ik heel vaak: “We hebben een heel goed, sterk en een mooi onderbouwd hr beleid.” Klinkt perfect, maar als we dan wat doorvragen, komt vaak de onthulling: “Ik spreek regelmatig met mijn mensen, dus ik heb een sterk hr beleid.” Wij hebben toch een andere definitie van een sterk hr beleid!

Bij Effectis keren we altijd terug naar de harde kant van hr, waarbij we toch wel merken dat het niet uitmaakt of het een groot of klein bedrijf is. Er zijn veel meer bedrijven dan je zou denken die hun hr niet op een efficiënte of juiste manier aanpakken. Meestal zijn ze zich er niet van bewust dat er een andere oplossing voor is, tot ze in contact komen met ons. Dan horen we vaak: “wow, ik wou dat we al eerder jullie expertise ingeschakeld hadden!”

Het is een gevalletje “je weet niet wat je niet weet”, vermoed ik! Daardoor weten ze ook niet dat ze hulp nodig hebben. Wat zijn de meer uitdagende situaties die jullie tegenkomen en moeten ontwarren?

Olivia: Ja inderdaad, goed gezegd. De meer complexe situaties zijn vaak familiebedrijven. Er zijn er best veel in Vlaanderen! Wat we daar zien is de specifieke familiedynamiek die bovenop de typische hr uitdagingen komt kijken. Dergelijke dynamieken leiden niet altijd tot logische of rationele keuzes, toch niet voor de buitenwereld, omdat er vaak een heel emotionele laag onder zit.

Als we dus in een familiebedrijf veranderingen willen doorvoeren, moeten we soms met opa, oma, tante of vader aan tafel gaan zitten. Soms komt daar een beslissing uit voort die niet altijd logisch lijkt, en die we dan moeten verdedigen naar de medewerkers toe. Dat maakt het soms extra uitdagend of complex, en dat vraagt behoorlijk wat interpersoonlijke skills om dat allemaal tot een goed einde te brengen.

Ik kan me wel inbeelden dat het moeilijk is om daar als externe daar binnen te komen en veranderingen door te voeren.

Olivia: Soms moeilijker, maar soms ook gemakkelijker. Binnen de familie is het niet altijd gemakkelijk is om dingen bespreekbaar te maken of tegen mensen in te gaan, waardoor ze dan dankbaar zijn als er een externe kan mediëren.

Het is natuurlijk moeilijk om familiedynamieken te vermijden als je met de familie werkt. Wat zijn de problemen die wél vermeden kunnen worden in kmo's?

Delphine: In het algemeen zien we vooral problemen die vermeden kunnen worden door goede informatie en open communiceren. Daar loopt het vaak mis. Vaak stelt een medewerker een vraag aan de zaakvoerder die het niet helemaal zeker is of het niet weet. In plaats van te zeggen dat hij/zij het niet weet, of te klankborden met een hr professional, openen ze Google.

Dat is op zich niet slecht natuurlijk, maar het probleem met Google is dat je elk mogelijk antwoord kan vinden, afhankelijk van hoe je de vraag formuleert. Waar komt die informatie vandaan? Past het gevonden antwoord binnen hun specifieke organisatie en situatie? Met die goede intenties komt er dus foute informatie binnen, doordat mensen niet graag toegeven dat ze een antwoord niet hebben of omdat ze heel graag hun medewerkers willen helpen.

Te snel willen antwoorden zorgt vaak voor problemen op langere termijn. Dan komen wij in die kmo binnen en moeten we bepaalde zaken afbouwen of terugdraaien; wat niet leuk is voor de medewerkers. Dat probleem hadden ze gewoon kunnen vermijden door in het begin zich onmiddellijk juist te informeren en de juiste stappen te nemen.

Welke vragen moet een kmo zich stellen om een hr beleid te kunnen verbeteren?

Olivia: De eerste vragen die een zaakvoerder zich moet stellen, zijn: “Wie zijn wij effectief als bedrijf? Wat hebben we nodig? Wat is onze mindset?” Deze vragen zijn belangrijk om ervoor te zorgen dat wat wordt uitgerold als hr beleid, ook echt strookt met de visie van bovenaf. Als dat niet zo is, ontstaan er snel barsten en dat voelen je medewerkers ook. Zeker als er initiatieven worden opgezet die niet gedragen worden door management. Het hele verhaal moet kloppen om een goed hr beleid uit te kunnen werken.

Delphine: Al deze vragen komen aan bod in onze analysefase. We luisteren dan goed naar alle stakeholders, want hr staat niet alleen. Hr heeft een ondersteunende functie. Het verschil tussen een 5-sterren hr beleid of een 1-sterren hr beleid, is je beleid opzetten met het oog op hoe hr past in je context en hoe het de bedrijfsdoelen dient.

Het begint dus bij de zaakvoerder of c-level? Hoe overtuig je hen van de meerwaarde van hr?

Olivia: Dat is tweeledig. In eerste instantie is het niet moeilijk om c-level of zaakvoerders te overtuigen. Ik denk dat er tegenwoordig niemand nog durft te beweren dat het niet belangrijk is om een goede werkgever te zijn. Als je geen mensen vindt of er is veel verloop en absenteïsme, dan is het moeilijk om succesvol te zijn als bedrijf.

In tweede instantie kan het spannender zijn als er daar middelen tegenover gezet moeten worden. Met middelen bedoelen we budget of tijd, wat meestal op hetzelfde neerkomt. Dan helpt het als je de taal van c-level, directie of zaakvoerder spreekt. Hr is niet altijd makkelijk in cijfers te vatten, maar wij werken daar actief aan met Effectis. We helpen hr om een case voor te bereiden en om dat in de taal van management te gieten. Bijvoorbeeld door het te koppelen aan de bedrijfsdoelstellingen. Dan zeggen we niet “ik wil een project rond employer branding op poten zetten”, maar dan zeggen we “als we geen mensen vinden of medewerkers vertrekken, komen we in de problemen met onze productie. Hierdoor zullen we onze klanten niet kunnen servicen en halen we onze targets niet.” Dat zijn zaken die wel begrepen worden aan de directietafel.

Het is ook wat een stokpaardje van mij dat in veel bedrijven hr nog geen stoel aan die directietafel heeft. Dat is nochtans zeer belangrijk als je wilt dat hr ook een strategische rol zal spelen. Anders is hr enkel reactief, en is de impact van je inspanningen ook stukken minder.

We hebben het nu al veel gehad over de zaakvoerders en de c-level, maar hoe betrekken jullie de medewerkers in jullie initiatieven en de veranderingen in het beleid dat jullie doorvoeren?

Delphine: Ik denk dat we dan kunnen teruggrijpen naar wat we al een aantal keer aangehaald hebben: het is van bij de start heel belangrijk om je werknemers te betrekken in de analyse. Hun ervaring en hun mening bevragen in deze fase doet ertoe. Zo hebben ze het gevoel ook te kunnen bijdragen aan hun hr beleid. Je creëert natuurlijk dan ook verwachtingen bij medewerkers, dus zaakvoerders moeten zich wel bewust zijn dat we ook later zullen communiceren met de medewerkers.

Een goed hr beleid wordt getrokken door management, maar wordt ondersteund door medewerkers. Iedereen moet samenwerken om van hr een succesverhaal te maken.

Met deze prachtige uitspraak beëindigen we dit gesprek, en ik wil jullie heel erg bedanken voor dit interview en voor alle inzichten.

Graag gedaan!