Als 30 van 's werelds meest voorname management professoren zich buigen over de impact van Covid-19 op onze werkplek, kunnen we maar beter luisteren. Eén van hen was daarom te gast bij Officient. Frederik Anseel beantwoordde vragen over hoe je als werkgever en hr-manager best kunt handelen tijdens en na de crisis. De key takeaways vind je hier.
Wat wisten we voor Covid-19 al over thuiswerken? Wat zijn de gevolgen ervan en wat maakt het tot een succes?
Het nieuws geeft mij soms de indruk dat thuiswerken net ontdekt is, maar het is natuurlijk niets nieuws. De voorbije 20 jaar is er al zoveel onderzoek verschenen over thuiswerk. En de conclusie daaruit is vrij duidelijk: er is een positieve tendens. Thuiswerken heeft veel voordelen. Mensen ervaren meer flexibiliteit om hun werk en leven te plannen en kunnen productiever werken.
Maar er is een ongelofelijk verschil tussen het thuiswerk in die studies en het thuiswerk tijdens Covid-19. Die studies gaan over occasioneel thuiswerken, over thuiswerken uit eigen beweging en keuze. Nu is telewerk verplicht en zie ik nogal veel chaos. Veel mensen zijn het niet gewoon om van thuis uit te werken, hebben een partner die ook moet telewerken en hebben vaak ook kinderen thuis rondlopen. Daarbij komt ook nog eens dat bepaalde jobs het gewoonweg niet toelaten. Dus ik zou niet zeggen dat deze een schoolvoorbeeld is van hoe thuiswerk zou moeten en kunnen zijn.
Daarom wil ik ook voorzichtig zijn met het generaliseren ervan. Er is heel snel een noodgedwongen shift geweest: cultuur, dynamiek, bedrijven zijn veranderd. Studies van vroeger kunnen daarom niet klakkeloos worden toegepast op de nieuwe situatie.
Waarom is het belangrijk om maatregelen aan te passen aan de individuele noden van medewerkers? Hoe kunnen werkgevers dit praktisch aanpakken?
Veel bedrijven zijn op zoek naar the holy grail, het recept dat voor iedereen zal werken. Tevergeefs, want thuiswerken is niet uniform voor iedereen. Er zijn grote individuele verschillen in hoe mensen met situaties als deze omgaan én in persoonlijkheidskenmerken:
- Introverten en extraverten gaan bijvoorbeeld volledig anders reageren op thuiswerk. Terwijl introverten er beter in gedijen omdat ze op zichzelf kunnen werken minder energie kwijtraken aan interacties, is het voor extraverten heel wat moeilijker en remt het hen af. Dagelijkse conversaties, sociaal contact zijn voor hen levensnoodzakelijk.
- Daarnaast is er ook het onderscheid tussen segmenteerders die hun werk- en privéleven graag strikt gescheiden houden en integreerders die productiever zijn als alles in elkaar overvloeit.
We spreken ook wel over tightness en looseness. Bij een heel tight beleid wordt alles streng opgevolgd. We zien dat zijn nu moeite hebben met de balans tussen controle en autonomie. Ze kunnen moeilijk alle controle loslaten, maar kunnen die ook niet uitvoeren zoals op kantoor. Bedrijven met een losser beleid gaan veel meer in gesprek met hun medewerkers. We merken dat zij een snellere transitie kunnen maken, maar zij worstelen er dan weer mee om alle medewerkers op één lijn te krijgen. Het zit immers in hun DNA om kritische meningen te geven en zelfs een beetje te rebelleren. Bedrijven leren zichzelf op deze manier echt kennen. Ze worden als het ware een spiegel voorgezet en kunnen niet anders dan aan zelfreflectie doen.
Welke tips heb je voor leidinggevenden en hr-managers over hoe ze het digitale en het menselijke optimaal in balans kunnen houden?
Dat is de moeilijkste vraag die er momenteel is. We ontdekken al de mogelijkheden van het digitale. Het heeft dan ook veel te bieden, maar we worden te snel overmoedig: digitaal kan alles. In het beginnen waren we enthousiast dat alles inderdaad wel lukte op die manier, maar na een tijdje begonnen we toch iets belangrijks te missen.
Het menselijke aspect. Het ongeplande, het toeval, het informele gesprek. Alles is nu ingepland, en dat laat geen ruimte meer voor toevallige ontmoetingen waarbij losse gedachten uitgewisseld kunnen worden om tot ideeën te komen. Dat menselijke aspect moeten we koste wat kost in leven houden. We moeten tot systemen komen waarbij mensen elkaar toch fysiek kunnen ontmoeten. Het gevoel van identiteit, het deel uitmaken van een groep mag niet verloren gaan.
Bovendien overschatten we het digitale omdat we kunnen terugvallen op ons netwerk van vroeger, op mensen die we al lang kennen. Maar kijk eens terug op de voorbije 6 maanden: hoeveel nieuwe contacten en netwerken heb je opgebouwd? Ik denk dat er zeer weinig nieuwe stabiele, blijvende en diepgaande relaties tot stand zijn gekomen in deze periode.
Dat betekent een verarming van menselijke relaties en daarvoor moeten we echt oplossingen zoeken. De connectie en cohesie behouden is daarbij de grootste uitdaging. Maak geen assumpties over hoe mensen werken, maar luister en toon dat je echt geeft om hoe het gaat. Creëer virtueel een gevoel van nabijheid.
Heb je advies van hoe bedrijven het onboarding-proces het best kunnen aanpakken in deze context?
Je wil dat iemand de impliciete normen en regels, de cultuur, de identiteit van de organisatie aanvoelt. Niet fysiek aanwezig kunnen zijn bemoeilijkt dat, want er moet worden afgegaan op virtuele communicatie, op mails, op gesprekken zonder context. Dat is een grote uitdaging en het zal dé uitdaging worden in de komende maanden.
De big4 (Deloitte, EY, KPMG & Accenture) signaleren dat ze veel meer young graduates aannemen. Maar hoe geef je vorm aan rotatiesprogramma’s die in de eerste plaats jonge mensen wilt integreren in een bedrijfscultuur en laten kennismaken met veel verschillende jobs, verschillende mensen?
Normaal worden mensen op geregelde momenten samengebracht. Nu dat niet mogelijk is, is er nood aan het systematiseren van processen. Mensen zitten met veel vragen dus voorzie een over-aanbod aan informatie en over-structureer communicatie erover. Stel medewerkers bloot aan verschillende perspectieven en processen door hen in contact te brengen met zoveel mogelijk collega’s. Breng daar structuur in door vaste check-ins te voorzien.
Zijn er volgens jou zaken waar leidinggevenden of hr-managers in deze context moeten mee starten, stoppen en doordoen?
Als bedrijf, en zeker als hr, heb je vaak de neiging om zaken te willen controleren en alles in vaste regels te gieten. Er is veel verandering, veel turbulentie en bedrijven willen dit capteren in procedures, tot in het extreme. Hoeveel minuten moet een check-in duren?
We zijn in een grijze zone. En dat heeft voordelen, want het is mogelijk om veel te experimenteren. Ik raad daarom aan om te stoppen met het te snel vastzetten van zulke zaken. Onzekerheid is lastig, maar geniet er ook van en probeer nieuwe zaken uit.
Daarnaast zou ik starten met het managen van cultuur. Mensen hebben tijdens de crisis tijd om na te denken waar ze naartoe willen en zullen niet graag zomaar terugkeren naar business as usual. Bedrijven moeten daarom een authentiek verhaal klaar hebben. Ze moeten begrijpen wie ze zijn en wat hun DNA is om dat daarna actief te gebruiken om ervoor te zorgen dat mensen zich thuis en trots voelen bij het bedrijf. Er ontbreekt nog te vaak een begeesterende en enthousiaste visie. Die moet er komen.
Alan doet aan zaakvoeren op een radicaal andere manier. Geen vergaderingen, geen managers, mislukkingen die gevierd worden en medewerkers die één voor één ook aandeelhouder zijn. Wil je weten hoe dit een gezonde bedrijfscultuur creëert? Schrijf je dan nu in voor onze volgende webinar met Jean-Charles Samuelian-Werve.
